通过培训来引导中层成长 |
| 2014-5-14 |
通过培训来引导中层成长
陈馨贤
培训是人力资源工作中的一环，和每一项人力资源工作一样培训也是不能够解决所有问题的。培训需要和规划、招聘、绩效、薪酬、劳动关系一起配合才能做好工作。正所谓培训不是万能的，但没有培训也是万万不能的。对于中层人员来说培训的重要性更是显而易见，迫在眉睫，那么企业如何通过培训来引导中层成长呢？陈馨娴希望与大家来共同探讨。为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 中层管理者和骨干员工，是公司最重要的人才！ 陈馨贤观点 从以上问题中我们不难看出，企业中层人员离不开培训。进过分析，我们了解到中层人员培训的重要性，那么我们来继续深入的了解中层人员需要哪些方面的培训，培训内容又是如何分配的： 当我们在设立好相关的考核指标后，我们来分析、汇总。究竟是什么行为而导致了绩效的结果，又是什么素质而产生了这种行为。相比较，绩效好的与绩效不好的中层他们身上所具备的素质、技能有何不同，这就是产生高绩效的原因。 然后，把这些素质、技能结合起来。根据这些素质、技能的特点相互之间的关系，与绩效成果联系的紧密型来安排开展相关的培训。例如副总经理或预备副总经理应关注于领导激励能力、冲突管理能力、分析决策能力、执行力、抗压能力、沟通协同能力、计划控制能力等几方面重点做培训。 部门经理或预备部门经理应着重于分析判断能力、行业知识、团队激励能力、执行力、抗压能力、人际沟通能力、计划控制能力等方面来开展培训工作。行政经理或预备行政经理应注意协调沟通能力、档案管理能力、团队激励能力、执行力、抗压能力、人际沟通能力、公文处理能力等方面来组织培训工作。 同时，我们还需要结合定期与不定期的与各位中层进行走访、沟通、关心他们的工作、了解他们的培训需要，在上一年度期末组织的培训需求调查的基础上制定出本年度的培训计划并根据实际情况进行适当的修正，以保证培训的有效性。 每次培训前期我们需要做到充分的课件制作、整理等课前准备工作。培训中注意观察中层员工的与会反映情况，做好互动，让更多的中层可以参与其中。培训后注意培训效果的评估工作，做好总结工作，真正做次清次高。 当然，这仅仅属于常规性的培训，我们还需要对每一位中层进行人才素质测评、管理潜能分析、员工个人意愿评估等等评估，并把评估结果进行分析、整理、汇总帮助中层简历一套职业生涯规划。某些中层属于潜能开发性低、个人又无意愿的。 我们可另为其开展适应公司发展的培训，使之能跟上公司的步伐，对于那些有发展潜能的、个人意愿强的、适合做岗位工作的、有培训前景的，我们应该有意识为其开展欲培训之岗位所需要的能力、素质，以便我们后备人员的补充。 陈馨贤老师总结： 培训可以提高中层的技能、提升某些素质，但不能改变其意愿，只能试着去影响。因为有些素质的形式非一日之功，有的是天生的，有的需要长时间，持续的曲刺激才能改变。 |
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